Keystone 科石官方博客

組織效能與人才管理顧問

績效

讓你的年終績效談話更有效的八條原則

越來越多的公司,把一對一的“績效反饋”談話作為重要的績效管理手段。有數據顯示,82%的員工都非常希望得到及時的反饋——無論是批評還是表揚,員工們認為,得到對自己的真實反饋,能大大提升自己對工作的熱情。 但是,領導們“給反饋”的水平卻參差不齊,尤其在習慣了評分方法管理績效之后,面對面的對談,讓許多直線經理無所適從。其實績效談話時,有些管理人員會比員工更尷尬和無所適從。為了幫助大家順利的完成今年的年終考評,我們收集顧問們給出的若干績效面談的經驗,希望能幫助各位。

你不知道的“另類”績效管理方式

去年OKRs在各大論壇里被討論的熱火朝天,OKRs被當作一種新的績效管理方式(有人說OKRs不是績效管理工具,這里不做深度闡述)被很多企業和HR推崇。但其實OKRs并不新,早在上世紀90年代這種考核方式已經在英特爾流行了。OKRs之所以被傳頌,從某一程度上來說是因為它有點“另類”,因為他強調不同獎金掛鉤,強調完成度在0.6-0.7比較好,強調所有人的OKRs都應該公開,強調員工工作的自覺性……

郭小磊:什么是有效的績效管理

經過長時間的普及,績效管理已經成為大多數企業管理的必備工具,但是科石的調研發現當前在運用績效管理的企業中對績效管理滿意的公司的不到15%,很多企業的績效管理或流于形式或成為雞肋或以點帶面沒有抓住關鍵,根據多年的績效咨詢經驗,我們發現這是因為很多管理者并沒有真正理解績效管理,在這里我介紹幾個績效管理實施關鍵:

楊冰:成果主義還是實力主義?——從德魯克和戴明的管理流派之爭看中國民營企業的管理

一、先分別回顧德魯克和戴明兩位大師及其永久閃耀的管理思想。 德魯克在管理學領域有著卓越貢獻和深遠影響,他是第一個提出“管理學”概念的人,其著作影響了數代追求創新及最佳管理實踐的學者和企業家們,被譽為“現代管理學之父”,無數管理思想和箴言沿用至今。當然,德魯克思想智慧并未被部分學界主流認可,因此對于他的評價也存在一定爭議,但這并不影響其成為大師中的大師。事實上,德魯克所提出的影響最為深遠的理論是目標管理(Management By Objectives),并已成為當代最為主流的管理思想。

績效管理的“道”:績效意識

有一家客戶想做績效管理的咨詢,我們過去跟公司的CEO及人力資源部溝通,CEO告訴我們說公司各種績效管理的工具和形式(而且說出了很多績效管理的名詞)都用過了,溝通過程中我們也發現他們對績效管理工具的認知比我們見過的很多客戶都深刻,但績效考核就是效果不理想。

驅動績效而非考核績效 & 德魯克逝世十周年紀念

今天是雙十一,也是德魯克逝世十周年。 彼得德魯克在《管理的實踐》中對目標管理提出:需要設定目標的8大領域為:市場營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任和利潤需求。

互聯網時代是應該否丟棄績效主義?

“績效主義毀了索尼!”——索尼董事 “績效主義就像企業膿包!”——王石 “KPI已經過時了,現在是OKR時代!”——Google “一定要放棄KPI,小米沒有KPI!”——雷軍 “我們公司沒有績效管理,沒有薪酬體系,員工的工資讓他們自己定!”——超級課程表CEO

科石咨詢與HRsalon共同開展HR熱點調研

? 數據驅動見解,專業創造價值!歡迎您加入科石咨詢與HR沙龍(HRSalon.org)聯合推出的HR熱點調研(雙月度)——《2013年,中國企業績效管理成效調研》。這是一項以長三角為主,同時面向全國的專業HR信息調研。

靠績效考核釋放創造力是奢望,但信任太奢侈

KPI制度的本質是契約,不管是員工還是管理者,廢除契約意味著更多的自由與更大的風險?!胺艡唷庇肋h意味著不能盡知一切,而對于當下社會,“信任”是奢侈的。但想想那個沒有門禁沒有還書流程的圖書館,書的數量卻越來越多。想想海底撈給予每個基層員工的免單權,又有多少被濫用了?即使人性本惡是絕對真理,然而人也有神性,當你被尊重、被信賴、被授權、被認可時,所產生的力量是超越界限的。

簡單和有效:IBM的績效管理

中國企業的績效管理通常會經歷以下幾個階段: 第一階段,沒有嚴格意義上的績效管理。企業如果不是沒有績效管理的話,至少也可以說沒有嚴格意義上的績效管理,在這個階段,企業成長主要靠各級領導特別是企業家個人的驅動,員工主要憑良心和習慣做事。

人對了,績效主義就對了

  曾經,網上有篇關于績效的文章非常流行,文章的題目是《績效主義毀了索尼》,作者是索尼公司前常務董事天外伺朗??冃Э己耸枪J的世界級難題,索尼是世界知名公司,作者用“毀”這個比較“狠”的詞把兩者聯系起來作為文章的題目,而且作者又是索尼公司的前高管,這所有的因素組合到一起,文章想不成為熱點都不行。

索尼常務董事:績效主義毀了索尼

推薦語 這是一篇四年以前的舊文,在中國內地經媒體轉載后,曾引發廣泛討論?,F在讀來,文章所涉及的主題和觀點非但沒有過時,反而更加合乎時宜。

人才管理中,業績和能力的關系及應用

人員管理從現有的“單維”績效管理,向能力和績效并重的“二維”管理階段轉變。 通過績效/能力的二維人員管理模式,幫助業務部門建立基于現在(績效)和面向未來(能力)的人員管理體系。通過對員工能力的評估和發展,調整人員結構使其能夠支撐未來業務的發展,實現未來績效的提升。  

EVA考核如何應用到企業?

EVA考核不是一個新名詞,但是很少企業實際展開應用。 事實上,EVA 不僅是一個財務指標,而是一個價值管理體系,形式上,包括利潤表管理和資產負債表管理兩個方面,同時,也揭示了企業的經營效率和資本使用效率。該體系的應用可以用“4M”進行歸納。圍繞企業的價值鏈和制度鏈實施構建。由業績考核體系、管理決策模式、企業激勵機制和企業經營理念四部分構成。                     科石咨詢是一家領先的專業人力資源管理咨詢服務公司,是“戰略性人力資源管理變革的推動者”。 我們將支持企業戰略實現的組織能力貫穿到人力資源管理中,以薪酬和績效管理為核心,從信息調查、管理培訓到咨詢方案,推動企業人力資源管理能力提升,打造中國企業發展與轉型的“灌能引擎”。  

完整平衡計分卡的構成要素是什么?

羅伯特.卡普蘭(大衛.諾頓 ?平衡計分法創始人)說:“你所測評的正是你所得到的。高級經理人員懂得,組織的測評體系會對經理和雇員的行為產生強烈的影響” 因此,業績測評要求用科學的測評系統對需要測評的領域/事情進行正確測評,完整的平衡計分卡由戰略模型、目標和測量值以及計劃和報告系統三部分組成。

戰略地圖的根本是員工的“學習與發展”

羅伯特卡普蘭指出,戰略地圖的根本是員工的“學習與發展”,因為唯有員工的學習發展才能驅動卓越的運營,唯有卓越的運營才能驅動客戶滿意,唯有客戶滿意才能給企業帶來卓越的財務表現。 在經歷了“機會驅動”年代之后,中國企業開始深刻認識到戰略的重要性、必要性和緊迫性,全面進入“戰略驅動”的年代。在這個年代,學習與發展的核心便是人。  

績效體系的推行是一場持續性的管理運動

績效管理體系設計與推行是一場企業內部全體性、持續性的運動 目前大多數的企業在績效管理體系設計與推進過程中,普遍經歷著從不理解、被動接受、逐步認可、主動改善的心理接受過程。對于績效管理的配合程度也有一個漸進的過程。 我們提出,對于績效管理體系設計與實施過程,應鼓勵全員參與并持續推進,其中有兩個重要方面需要體系設計主導方著重注意、強調、甚至通過宣導的方式告知公司各業務及相關部門:一是領導帶動、全員參與、充分調動、上下溝通。只有這樣,績效考核指標才能最終達成共同認可;二是績效考核指標與目標的設定是一個持續改進的過程,考核內容在最初設定完成之后,應在試運行和實施過程中不斷發現與提出新問題,在下個績效考核期初,修正與完善績效考核指標與考核目標。

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