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楊冰:成果主義還是實力主義?——從德魯克和戴明的管理流派之爭看中國民營企業的管理

一、先分別回顧德魯克和戴明兩位大師及其永久閃耀的管理思想。

德魯克在管理學領域有著卓越貢獻和深遠影響,他是第一個提出“管理學”概念的人,其著作影響了數代追求創新及最佳管理實踐的學者和企業家們,被譽為“現代管理學之父”,無數管理思想和箴言沿用至今。當然,德魯克思想智慧并未被部分學界主流認可,因此對于他的評價也存在一定爭議,但這并不影響其成為大師中的大師。事實上,德魯克所提出的影響最為深遠的理論是目標管理(Management By Objectives),并已成為當代最為主流的管理思想。

很多人知道戴明,都是從著名的戴明環開始的,也就是PDCA循環。 戴明最有名的不只是PDCA,如果你想要學習豐田管理模式,那你就先學習戴明管理方法。豐田喜一郎說:“我沒有一天不在想戴明博士對豐田的意義,戴明是我們管理的核心,日本欠他很多?!比绻阆胍獙W習源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造(Lean Manufacturing),那就需要先學習戴明管理方法,因為精益化管理就是以戴明管理哲學為核心。如果你想學習全面質量控制/管理(TQC/TQM)、6西格瑪,也都要去學習戴明管理方法。戴明因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球。質量管理背后,是對管理持續改進,強調過程管理和產品力的系列理念。

個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業界大腕出言不遜,可工人和工程師們卻對他崇敬有加。在日本管理學界,有一個共識就是:多虧了戴明,幫助日本從一個衰退的工業國轉變成了世界經濟強國。

戴明出生于1900年,而德魯克出生于1909年,同一時代的兩位大師。

長期以來,無論在理論領域還是在實戰領域,戴明在很多觀點上,都和德魯克相左。兩大流派的交鋒從未停止,而交鋒的核心就在于對目標管理的認知上。

戴明非常關注過程管理和持續改進,他曾慷慨激昂的宣稱:“績效考核,不管稱它為控制管理或什么其他名字,包括目標管理在內,是惟一對當時美國管理最具破壞性的力量?!彼J為,管理不應該過度追求以“果”為導向,而應專注于以“因”為導向。

需要澄清的是,德魯克強調的目標管理,是通過目標導向的思維解決企業內部沖突,通過目標導向推進團隊協作,通過目標檢驗提高實際成效。把目標管理推行中的問題歸罪于德魯克并不合理。然而,理論和實踐往往不完全一致?,F實中推行目標管理的管理者,往往會通過對過程的放手來解脫自己的責任,熱衷于對那些易于度量和分解的目標,以追求看得見摸得著的績效。

對于目標管理推行中的這些偏差,德魯克本人也痛心疾首,多次批評,并強調他主張的目標管理,其本質是管理哲學,而不是簡單的管理技術。

兩位美國人的管理思想,到了東方,中國人選擇了德魯克,但日本人選擇了戴明。

當前,德魯克思想體系在中國受到的禮遇甚至超過其發源地美國。中國人注重結果,無論是CEO還是管理者,都常常會說:“我只看結果”。而日本企業基本上都屬于戴明流派。以戴明命名的“戴明品質獎”,至今仍是日本品質管理的最高榮譽。

實際上,20世紀80年代,當中國改革開放剛剛起步之時,日本經濟如日中天,戴明思想席卷全球,國家部委曾以行政命令的方式,廣泛推廣全面質量管理(TQC)。但問題是在推進TQC過程中,人們僅僅把它當作管理工具,而非管理思想。

大家相對公認的是,就世界級大企業層面而言,德魯克思想成就了通用電氣(GE)、微軟、英特爾等,戴明思想成就了豐田、本田、松下等;就中國本土知名企業而言,德魯克思想成就了華為、吉利、阿里巴巴、萬科、海爾等,戴明思想成就了富士康、臺積電、華碩等。

二、對當下中國企業管理實踐的思考

對于因和果之間的平衡,在我們的管理實踐當中,對當下這個時代的中國企業,特別是民營企業,是需要著重反思的一個問題。

任何思想或觀點,都沒有絕對的好壞。關鍵在于什么是我們當下真正需要關注的?

在很長的一個時期,包括時至今日,很多企業仍然出于業務第一、業績第一、管理服務業務為理由,推行結果導向、目標導向和成果主義,對接晉升和獎勵,以體現對結果認可。

企業需要生存,需要創造利潤,追求經營結果本身是無可厚非的。但這里面非常重要的是,我們需要搞清楚成果的由來。

中國足球這么多年來一直無法打進世界杯,是因為我們不重視結果嗎?還是因為我們太重視結果了?中國女排的姑娘們拿著微薄的工資,卻連續拿冠軍。當全國人民都在為勝利喝彩,大談女排精神的時候,主教練郎平卻在奪冠后說了這樣一段話:“不要因為勝利就談女排精神,也要看到我們努力的過程。女排精神一直在,光靠精神不能贏球,還必須技術過硬?!?/p>

奉行成果主義、結果導向的企業,組織能力往往薄弱,缺乏真正的競爭力,成果不夠顯著,因此更強調成果,形成短期效應、惡性循環。銷售人員為了急于拿到“銷售額”,不是思考如何“幫助顧客解決問題,更好地服務于顧客”,而是忽悠客戶、虛假營銷,短期銷售額做到了,但長期呢?顧客對我們怎么看?工廠也是一樣,為了管控成本,不去思考如何改善生產流程、工藝,減少浪費和提高效率,而是在采購價格、人工上做文章,結果該減的沒減掉,不該減的卻又減了,造成品質、安全等隱患。

新東方創始人俞敏洪在近期接受央視采訪中提到:2014年到2015年新東方業績連續潰敗,股價從25美元跌至9美元,但從2016年開始,新東方的經營業績大幅改善,全年實現營業收入100億元人民幣,市值也達到了上市以來的最高峰。是什么帶來了這樣的逆轉?過去幾年自己差點帶領新東方走向了一條歪門邪道。當年新東方上市以后,內部人士和外部股東都希望能盡快拉升股價,從而不顧一切地追求高收入和高利潤,卻忽略了教學質量、講師培訓和產品設計等需要較長時間才能產出業績的工作,因此失去了顧客的信賴。去年我所做的事情就是把所有校長關于收入和利潤的考核指標統統取消,轉為主要考核教學質量、講師水準和顧客的滿意度。最終結果證明,廢除了成果主義制度的新東方反而取得了歷史最好的業績。

在國內,像新東方一樣放棄了成果主義制度的還有海底撈、秀域等優秀企業,而且正有越來越多的國內企業開始看到成果主義的弊端,正在尋求新的變革。

這些案例我們的啟示是:成果主義無可厚非,但實力主義才是企業持續成長的關鍵。為了達成結果,我們的關注點放在提高企業和員工的實力上,而不是將業績不佳的怨氣全出在那些看不見摸不著的、抽象的概念上,如市場不好、客戶有問題、員工沒有積極性、執行力不足、資源問題等方面。

稻盛和夫說,在日本,實施成果主義的企業幾乎已經絕跡了,理由非常簡單,在日本的國內經濟環境如此低迷的情況下,實施成果主義幾乎等于“自絕于天下”?!熬┐刹粚嵤┏晒髁x,因為當業績出現滑坡、薪酬被削減時,大多數員工就會心懷不滿、怨恨和嫉妒,所以從從長遠的眼光來看,成果主義反而會使人心渙散。因此,京瓷的經營管理是按照實力主義來進行的?!?/p>

近年來,中國經濟進入了“新常態”,經濟下行的壓力很大,各行業競爭壓力大,消費者消費能力提高,對品質要求更高,這對實施“成果主義”的企業并是一個不好的消息。相反,那些提倡用匠心和創新打造產品力的企業,真正為客戶創造價值,而非一味追求短期財務收益,不被外界所誘惑的企業,通過實力主義,建立了強大的組織能力和市場競爭力,實現了持續健康增長。

三、從上述內容中進一步提出參考結論

  1. 不需要用辯證法或“權變”思想,用以說明成果主義的重要性(如企業不同發展階段、行業屬性、規模大小等)。對管理持續改善的反思應大于因果孰重孰輕的辯論。決策本身就是有灰度的,辯證看問題當然沒錯,但在很多時候,過于辯證,反而會失去最重要的結論和方向。
  2. 中國大多數民營企業最需要關注的正是產品力、核心技術等過程因素,注重向內求,而非一味關注短期財務數據,這需要時間打磨,因此要耐得住寂寞。國家的供給側改革的導向也在于此。
  3. 事實證明,越是成熟的企業,越是重視中后臺的管理,如組織設計、產品研發、人力資源、財務管理等,而非過度依賴前端銷售,做大做強靠的是為客戶持續創造價值。
  4. 在推動變革過程中,關鍵因素是人,企業高管要具備反思與自我變革的心態,跳出成果主義的思維慣性,掌握核心科技,打造匠心品質。
  5. 過程改善、實力主義的體現是打造組織能力,企業贏的關鍵是建立競爭力,競爭力的核心是組織能力,組織能力的核心則是在前端經營和內部管理改善方面建立優勢。
  6. 尊重管理,敬畏管理,持續改善管理,系統重于局部。正規軍打法才能做大,以贏得整個戰局。游擊隊、李云龍式的打法僅適用于一場戰役或關鍵節點的轉型突破,并且在一個企業中,真正的李云龍是不多的,且不能過度依賴英雄人物,要靠組織能力和管理機制取勝,要打造一支正規部隊,提升綜合戰斗力。
  7. 本文結論雖建議強調過程改善,但并非批判績效管理,恰恰相反,績效管理作為重要的管理手段之一,需要結合企業實際有效建立并持續推行。在目標分解和績效指標設定中,強化持續發展因素,這也是經典的戰略分解和組織績效工具——平衡計分卡的關鍵由來。
  8. 理想當然是因果融合。當初韓國的崛起就是兩派融合的經典例證。本土知名企業中也不難找出此類典范。例如海爾,雖然張瑞敏把德魯克視作自己的第一恩師,但他們強力推行的全面質量管理又是戴明的經典。萬科也是強績效導向的企業,但他們也吸收了戴明的精髓,實現了用工業化方式低成本、快節奏開發房地產的理想模式。

【閱讀材料:戴明14點】

戴明認為,接受這14點并采取具體的行動,是管理者對于組織的生存及投資者和雇員的利益負責任的標志。

這14點可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具體內容如下:

(1) 樹立改進產品和服務的長久使命,以使企業保持競爭力,確保企業的生存和發展并能夠向人們提供工作機會。

(2) 接受新的理念。在一個新的經濟時代,管理者必須意識到自己的責任,直面挑戰,領導變革。

(3) 不要將質量依賴于檢驗。要從一開始就將質量滲透或融入到產品之中,從而消除檢驗的必要。

(4) 不要只是根據價格來做生意,要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任,最終做到一種物品只同一個供應商打交道。

(5) 通過持續不斷地改進生產和服務系統來實現質量.生產率的改進和成本的降低。

(6) 做好培訓。由于缺乏充分的培訓,人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

(7) 進行領導。領導意味著幫助人們把工作做好,而非指手畫腳的懲罰威嚇。

(8) 驅逐恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意,即使在他們不清楚自己的職責或不明白對錯時。他們或是繼續用錯誤的方式做事,或者干脆什么都不做。由于恐懼而導致的經濟損失是驚人的。要確保質量和生產率,就必須使每個人都具有安全感?!白钣薮赖奶釂栆矂儆诓惶釂栴}”。

(9) 拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應當以一種團隊的方式工作,以發現和理解產品和服務在生產和使用中可能會遇到的問題。

(10) 取消面向員工的口號.標語和數字目標。質量和生產率低下的大部分原因在于系統,一般員工不可能解決所有這些問題。

(11) 取消定額或指標。定額關心的只是數量而非質量。人們為了追求定額或目標,可能不惜任何代價,包括犧牲組織的利益在內。

(12) 消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好,但不得法的管理者.不適當的設備.有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以除外。

(13) 開展強有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應不斷發展自己,以使自己能夠適應未來的要求。

(14) 使組織中的每個人都行動起來起實現轉變。

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