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科石微課:如何有效開展薪酬水平外部競爭力分析

今天講一個基礎的話題,關于量化薪酬的一個內容,如何分析薪資水平外部競爭力?

我們從微觀到宏觀三個角度來看,第一是做薪酬水平競爭力分析的基礎;第二是薪酬競爭率的公式有哪些?第三是如何展開薪酬水平對比和分析?

第一,關于基礎。

對比外部薪酬數據有兩個關鍵基礎,第一就是樣本選取,第二是職位匹配。

我本人曾經負責過很多薪酬調研的項目,包括不同行業、不同國家企業性質以及人社局、國資委薪酬調研課題等??梢灾v,對于薪酬調研來說,數據統計與核算的邏輯都是準確的,但這卻不是最終數據可靠性的關鍵,關鍵點是樣本的可靠性,我們選的企業樣本是什么特征,同樣是薪酬調研公司,做醫藥行業的薪酬調研,企業樣本數都是1000家,最終薪酬報告的數據差異可能很大。所以重點是樣本的合理性,所以最好是指定若干家企業樣本的定制化調研所產生的數據。

如何選樣本,傳統思維是,我是一家日資的制造業,我就選本地的日資的制造業,我是民營的零售行業,我就選本地的零售行業。這是一個誤區,關鍵點不在行業、產品類型、商業模式,因為這是從前端經營角度的對比,是從業務和產品競爭的角度出發的。薪酬對比的關鍵是人才視角,或者說是人才競爭角度,需要分析的是人才流動,流動就是人從哪來的,到哪去了。關鍵做法是,分類分層來分析,也就是不同層級、不同序列人才,從哪來,離職后都去了哪里,需要從這個角度選擇樣本。

一家日資制造業HR問我如何選樣本,我就問她,你未來如果要跳槽的話,仍然會去日資企業嗎,她回答我說,不,我希望去歐美企業。我又問,你的生產技術崗位人員,招聘來源或離職去向,是日資的本行業嗎,她說是本行業,但未必是日資,我又問,你的基層操作工人,從哪來的都去了哪里,她說,都是本地企業,跟行業和企業性質無關。我說,好了,從這些角度來思考如何選樣本。

職位匹配部分我就不展開講了,職位的對照至關重要,企業自身的組織結構和崗位設置都是個性化的,外部數據是基準崗位,所以需要對照,不然外部數據無法被合理引用。

第二,薪酬競爭率的公式。

我給大家推薦兩個基礎計算,第一個叫做薪酬競爭率,CR值,第二個叫差異比率。很多人在這個地方犯基礎錯誤。

如果我們公司財務總監年總現金收入是a,80萬,外部p50的數據是b,100萬。

薪酬競爭率是80除100呢,還是100除80?這是個簡單運算,但是很多人搞錯。

因為我們今天談的是競爭率,也就是我們在市場上的競爭程度,因此,一定是a除以b,80除以100,80%,這就是薪酬競爭率,也叫cr值。

差距的比例如何計算,是a-b/a、a-b/b、b-a/a、b-a/b?有四種算法。

我給大家推薦的是a-b/a。

分子體現正負值,正值說明我們高,負值說明我們低,符合理解上的習慣。

分母要用內部,也就是a,原因是什么呢?因為要以自身的數據為基準。80-100/80=25%我們可以跟老板說,把我們的數據提升25%,就可以達到外部p50,同時可以快速預估成本增長。

如果分母是外部數據,b,也就是100萬,那么跟老板的這句話就要這么講,把外部的p50降低20%,就是我們公司的薪資數據。老板可能會說,可以啊,你把外部的給我降下來吧。

第三,如何展開薪酬水平對比和分析?

開展薪酬水平對比分析有四個維度,第一是崗位、第二是grade職級、第三是function類別或部門,第四是公司整體。

崗位對比是基礎,是點狀的分析,不做的話也不可能做后面的三類分析。

崗位對比就是結合我們前面提到的兩個公式,進行競爭率的分析。

每一個崗位開展對比,如果一個崗位上有多個人,那么就需要在排除異常值后,以均值和外部做對比。

崗位對比分析完成,接下來就是不同層級或不同職級的分析,我們需要打成的結果是,告訴老板宏觀結果,因為老板不關注每個人多少,而是不同群體的薪酬水平如何?

不同層級的薪酬競爭率其實就是該層級崗位薪酬競爭率的均值。

第三個維度叫橫向不同的功能,或者是序列,也可以是部門。分析方法和層級方法一致,重點體現不同序列崗位人員的薪酬競爭程度。

第四個維度是公司整體??梢酝ㄟ^指數回歸曲線,來描述本公司目前水平和外部p25、p50、p75之間的分布關系,可視化程度較高。

好,總結一下,今天主要談三點,第一就是如何選樣本,第二是基本公式,第三是如何量化分析,需要提醒的是,對比是過程,定位才是結果,對比分析完成后,有針對性的結合付薪策略,重新定位或優化薪酬水平,達成對人才的吸引、保留和激勵才是目的。

 

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