Keystone 科石官方博客

組織效能與人才管理顧問

組織再造——科石對組織變革與組織效能的解讀

不可不知的關鍵信號

長期以來,科石顧問團隊對組織變革和組織效能領域的研究從未停止。在人力資源管理領域,我們從對人才的關注和一系列管理行為幾乎都將會回歸組織設計和內部管理機制,即回歸組織的“正確性”。

無論今天我們將其稱之為組織活力、組織能力、組織健康、組織有效性,抑或是其他名稱,我們認為效能的表述更為貼切的原因是,活力是一種過程或形態,組織能力容易和組織核心競爭力混淆(經典的組織能力的“楊三角”被很多人誤讀,事實上其講的是支撐組織能力的核心三要素,而非組織能力本身),麥肯錫在去年重新定義了組織健康,側重向內審視、評價,略顯保守,這就像我們對于一個人健康的認識可能更多是一種基本條件,組織有效性(Organizational Effectiveness)更多是一種經典翻譯,原意則更多是效能概念。

今天來談組織變革與組織效能有著極強的時代背景,以技術革新為代表的顛覆性力量穿透了商業價值體系、組織形態、管理邏輯和人才雇傭模式。從企業與企業的競爭轉向時代對時代的顛覆。馬化騰2013年說:微信如果不是騰訊的,騰訊將是滅頂之災,我們根本頂不住。獵豹移動CEO傅盛說:“自我攻擊是大公司持續保持活力的重要手段?!苯裉旌褪?、二十年前談組織變革、組織效能的最大差異是,時代洪流下,誰都不能逃脫。

而應對這些挑戰的背后不是增加或減少一個部門,解決某一個管理模塊的問題,需要考慮是在戰略和組織如何更加系統性、持續性、穩健性地提升組織效能,改善人才管理機制的問題。

什么是擁有持續能量的組織?兩個典型案例是美軍和基地組織。當然這兩個都是大型組織,美軍組織最大的特點是流程型,和傳統“金字塔”型軍事組織不同的是,流程型組織形如鏈條,也可以稱為八邊形或橄欖型,橫向式管理線條而非縱向,其特點可以概括為去中心、分權、團隊集成、多轉多能。典型企業代表如華為?;亟M織的核心優勢是宗教力量,“情感、感性力量是理性力量的24倍”,從本拉登到底層恐怖分子,全部自動自發,目標一致。當然從企業角度看這兩個組織略顯極端,但其組織形態和特征卻都是打造組織效能的重要維度。

 

從組織診斷開始

常規邏輯可以理解為:從組織診斷開始,到組織設計、組織結構、組織規則和組織運營,指向綜合組織效能的提升。

組織診斷就是重新系統的審視組織。從戰略地圖、組織地圖、人才地圖,從治理結構、組織結構到崗位結構,從管理科學到管理藝術,從制度到文化,從物質文明到精神文明。

上世紀九十年代,麥肯錫提出了著名的企業組織七要素,即7S模型(Mckinsey 7S Model),包括結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Value),時至今日,依然經典。2017年又進一步提出了組織健康的九要素。企業界,騰訊公司的組織效能診斷、阿里巴巴“組織診斷的六個盒子”等備受關注。

從2016年起,科石研發“組織效能診斷模型”,從文化體系、勝任體系、驅動機制和開放創新四個維度,十六個模塊開展診斷與改善。

我們持續為中國企業開展或全面或敏捷的組織效能調查,在參與調研的企業中,截至目前的調查結果以及咨詢經驗顯示,就本土企業而言,在文化和創新機制兩個“軟性”角度的欠缺是最為普遍現象。

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管理邏輯的重要載體:組織設計

基于戰略和業務的組織設計(Organizations Designing)?分別體現由遠及近和由外而內兩個重要的組織經營視角。

宏觀的組織設計包括治理結構、組織結構、崗位結構、人員結構和制度結構?;蚩蓪懗桑航M織=f(結構、流程、文化、人員、制度、X…)

而狹義的組織設計僅側重組織結構設計。

治理結構設計的核心往往在于激發組織活力的股權設計和總部價值定位,即基于長期價值貢獻的動態股權結構和聚焦戰略支持、資源整合與賦能組織的集團公司或業務總部定位。

組織結構設計的前提則是業務邏輯,在價值鏈、區域、品類、產業鏈、行業組合、商業模式等多個影響因素下,如何設計這些因素的先后順序、組合與疊加。

崗位結構、人才結構和制度結構則分別對應組織功能分解、人才配置和運行規范等更為具體的內容。

組織設計動態性,組織設計是一個過程,發展一個組織比設計一個組織更重要,發展一個體系比設計一個體系更重要,因此,形成組織運行的規則、原則才是最終目標,這些最終會體現在公司制定的組織管理制度或組織管理原則當中。

 

組織變革:價值鏈與治理結構的重構與管理

當今組織面臨的主要挑戰,是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織效能判斷標準,應該是組織對變革的適應能力。

組織設計過程是動態的,從而形成常態的組織變革和持續創新的組織運行方式。

對于組織變革的理解,最簡單直接的方法,可以理解為價值鏈、治理結構和組織管理流程一系列的重構。

萬科、碧桂園的事業合伙人機制、以阿里為代表的小前臺、大中后臺的平臺性組織,完美世界項目孵化模式、韓都衣舍小組制、愛爾眼科內部裂變模式,馬克華菲的阿米巴經營等,體現了當前在“戰略生態化、組織有機化”大背景下,組織形態更加扁平化、小型化、平臺化、網絡化和生態化的趨勢。

組織運行不再是自上而下和從前到后,而是激發全部單元的價值創造,單元價值更為凸顯,可以是獨立職能,也可以是獨立業務單元,亦可以靈活組合。

京東的經營和組織形態在很長一段時間都按找“十節甘蔗”理論在開展,前后向一體化,占領更多環節(吃掉更多的甘蔗節數),所以京東不只做交易平臺,還將業務延伸至倉儲、配送、售后等環節,以獲得更高回報。而現在,京東提出新的組織形態——積木型組織,其增長不是來自于前后向一體化,而是“與更多積木拼接在一起”,企業更加開放,通過外部連接,實現指數級增長?!笆澑收帷贝淼氖俏亿A你輸的思維,而“積木理論”代表的是共贏思維,內部和外部積木相互依存,共同把餅做大。

 

組織變革的導向與形態多樣化,目的都是希望通過變革使組織更加有機化、更具活力,更加富有效能。

對于組織變革的執行過程,我們可以參考科石組織變革的六個步驟來開展:

① 審視狀態:對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究;

② 覺察問題:分析未來需求,識別當下組織中存在的問題,確定組織變革需要;

③ 辨明差距:找出現狀與目標狀態之間的差距,分析驅動因素和阻礙因素;

④ 設計方法:提出和評定多種備選方法,研討并作出決策;

⑤ 實行變革:根據所選方法與路徑,實施變革行動;

⑥ 反饋效果:評價效果,實行反饋,若有問題,再次循環。

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組織運行:敏捷與柔性

對于組織運行的管理,最重要的一個特征是敏捷與柔性組織。

敏捷不僅僅是“快”,同時體現在敏捷感知、主動反應和持續預測等方面,將組織變革和戰略動態保持一致。

柔性組織則依托流程優化、文化建設等方面,“結構”被弱化,例如足球隊,每個人有自己角色,即是領導人,又是協作者。進攻的時候,前場前鋒就是領導人,防守的時候,后衛就是主導,球到了球門,守門員是主導。

這需要打破傳統組織管理的慣性,難度很大。GE 的杰克·韋爾奇推出無邊界管理,華為高管層的輪值CEO模式、3M的創新產品小組模式,都是為了讓組織更加柔性與靈活。

陳春花說:“在未來,一個有活力的組織的理想狀態,我將之稱為水樣組織,像水一樣的組織?!?/p>

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實現組織變革的關鍵:破除邊界

無論任何一種新型的組織形態,如若希望組織變革最終獲得成功,都需要通過破除邊界的組織管理來實現。組織運行的敏捷與柔性是外在表現,內在則是打破組織邊界。

我們可以將組織的邊界分為垂直邊界(層級、頭銜、身份)、水平邊界(職能、業務單元、部門)、外部邊界(供應商、客戶及其他商業伙伴)和文化邊界(地理、時空、跨文化)四類。

我們的具體建議包括:要實現縱向自由的垂直穿越,需要將轉變戰略管理方式、建立共享思維。橫向的水平穿越的重點在于真正實現以客戶為中心的組織、流程和文化。通過強化外部價值鏈的連接,自由的穿越價值鏈(外部邊界),實現持續共同進步。通過不斷領導和推動跨地域和全球化經營,自由穿越地理和文化邊界。

而打破這些邊界的核心則在于領導者自身:從專注短期可衡量的經營結果開始;建立一個迭代的愿景,而非一個宏偉計劃;不要為了打破邊界而打破邊界;一種演化的態度和自信。

結語

新商業環境下,不確定中的確定是,為客戶創造價值的追求和組織內部的文化基因。組織變革過程就是企業價值創造要素的組合方式,通過組織診斷的方式,提煉企業過去的成功要素和未來將會面臨的挑戰,建立組織設計與管理運行規則,持續推動組織變革,優化治理結構和人才激勵,保持組織的開放性、敏捷和柔性,從而激發組織活力,提升組織效能,助推企業戰略實現。

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