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組織效能與人才管理顧問

這些薪酬管理誤區,你中招了嗎?

一年一度的調薪周期到來,多家公司醞釀著新一輪的薪資調整方案??剖檰枅F隊盤點了常見的薪酬管理誤區,并將在此基礎上,連續刊載一系列的薪酬診斷分析和改善策略的文章,以體現人本時代薪酬管理的關鍵趨勢,幫助讀者從薪酬管理角度為企業創造價值并規避管理風險。

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誤區一:過于關注薪酬技術與微觀,忽略宏觀策略。

很多薪酬管理負責人因為長期關注薪酬管理的準確度和風險性,或關注薪酬體系與結構策略,過于關注微觀層面崗位、薪資數據或制度層面的分析,從而忽略了宏觀分析的重要意義。一葉障目,不見泰山。

企業經營者關注薪酬的出發點是整體人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力資源部在開展薪酬分析時,應將這三個要素的交叉、關聯和動態分析,作為頂層分析的重要指標,展開周期性分析,科石顧問建議至少半年展開一次,從而指導人工成本優化、薪資定位、激勵模式、薪酬結構優化等一系列的薪酬管理操作,包括調薪動作。

誤區二:過度依賴外部薪資數據。

我們通常所說的薪酬水平的外部競爭力,一般需要獲取行業外部薪酬數據。行業薪酬調研有著近三十年的歷史。而這一歷史將逐漸被新的管理理念與方法所取代。因為傳統的薪酬調研有著滯后性(過去式的數據)、樣本局限(無法定義什么樣的樣本是最合理的)、人為因素(調研數據均為樣本公司任職者薪資數據而非崗位薪資基準)、數據準確性(三分之一參與調研企業所填寫的薪資數據存在準確性問題)等因素所帶來的多重偏差。

快速高效的輕量化調查正在替代這一傳統調研方法。薪酬管理者需要認清這一趨勢并調整對外部數據的預期,將關注點從外部數據過度到更聚焦的行業人才競爭、人工成本宏觀趨勢、關鍵人才薪資競爭趨勢的研究上。

選擇樣本方面有著諸多常見的誤區,樣本薪資數據直接對應本行業或競爭對手的做法最常見。多樣化薪酬樣本數據才是我們提倡的做法,基于人才的流動性和競爭分析,我們可以找出人才的來去方向,進而選擇薪資樣本。例如,當一家民營高科技研發型企業的銷售人員,紛紛流向歐美的下游產品銷售型企業的時候,數據樣本的選擇就和民營、高科技、研發型等因素沒有任何關系,不能因為“我是誰”,就要“對比誰”。

誤區三:針對崗位展開薪資競爭力分析。

崗位的競爭力分析是最常見的一種做法,也是最大的誤區。正是因為上述提到的樣本和數據問題,微觀的、基于崗位的競爭力分析就變的越來越無效。

企業經營者需要了解的,是基于“分類分層”策略下的介于宏微觀間的薪酬水平數據分析結果,即不同層級(縱向)與類別(橫向)的平均競爭比率。這樣的“模糊”數據,反而更“準確”,更容易表述,且更具參考性。

例如某一個部門或某一個層級的薪資競爭比率如何,是否存在問題,需要制定后續的優化策略。這樣的一個思路同時也體現在管理的各項決策行為中。

誤區四:浮于表面的競爭力分析,缺乏定位策略

當以上競爭力分析問題都解決了,關鍵點是如何尋找好的結論,結論并非都是提高我們的競爭力,這是一個常見的誤區。因為我們在市場P25分位,我們就要提高薪資水平嗎?老板可未必這么想。對比是過程,定位是結果。如何展開定位?

策略有三:一是確?;A的競爭力,最差的標準是不影響企業正常運作,因此會產生“至少達到中位值”這樣的結論,但這只是其一。二是需要分析人才類型和市場價值,我們需要的是知識型、技能型還是操作型,我們需要賦予人的主觀創造價值的預期如何?我們如何看待不同類型人才的流動性?當搞清楚這些,我們發現,有些公司,薪資定位偏低是有其合理性。當一家公司(例如一些外資企業的制造工廠)存在的意義就是可以獲取較低的人工成本,那么薪資定位一般來講是高不上去的。三是差異化人才定位策略,和薪資競爭力的樣本選擇是同一道理,差異化的分析崗位性質和分析關鍵人才,才是薪資定位和調薪管理時需要關注的重點。

誤區五:調薪就是調固定薪資?

大多數的企業都將年度薪資增量調在了基本或崗位薪資上。這是一個常見問題,無論是薪酬水平外部對比,還是內部展開對比分析,結構分析,特別是浮動收入彈性和激勵性,都是薪資診斷和盤點的重點內容。調薪調的是人工成本額度及其分配方式,而非固定薪資。當我們有10%的增量,這個增量是基于固定的、年度薪資收入的還是整體人工成本的?基于這個增量,基本或崗位薪資、津補貼、浮動獎金、福利體系和非現金激勵,該如何分配?如何將用在增量恰如其分的對接薪酬管理痛點?體現薪酬激勵杠桿的多樣化?

誤區六:普調就是集體漲薪。

除了第五個誤區中提到的結構調薪的多樣化,增量邏輯的梳理也很重要。最關鍵的一點就是對普調的認知。一旦員工認為公司每年都有10%的普調,并且這件事情變成一種慣性和普遍認知,被動就會產生,企業的經營者,薪酬管理負責人都會嘗到人工成本持續剛性增長帶來的苦果,關鍵員工還不買賬,且對于優秀的員工并不公平。普調的定義最好對接因經濟增長、物價上漲、公司業績上升、組織結構變動、地理物理環境變化帶來的基礎調整,這一額度每年可以公布出來,但一般不會超過4%,我們需要將因調薪因素對應激勵杠桿(如高潛力),而非坐等上漲。我們需要將調薪因素對應差異化人才定位帶來的高戰略價值的關鍵人才,而非惠及全員。

誤區七:僅針對績效進行調薪。

因為績效等級,因此我們對其調整崗級、薪級,提升固定收入,這是一個常見錯誤邏輯??冃У慕Y果體現階段性和周期性,可以直接對接當年或當期績效獎金。調薪背后務必要參考對人的評估,調薪要素應該在績效評估的基礎上,重點分析人才能力和發展潛力,或根據人才盤點九宮格實施調薪分析。

與績效結果直接相關的優點是操作相對簡便,但如果因為一個人當年績效好,實施調薪,那么也就會使得該員工在其未來職業生涯的每一年,都有對這一期績效結果優秀所帶來的認可。

單純的評價能力,對應晉升是很多企業正在操作的一種方式,但我們也發現,因為很多企業沒有實現能力評價,沒有建立勝任力模型和測評機制,所以只能直接參考績效考核結果,這是一個現實問題。建議逐步過渡,而非一蹴而就。

誤區八:亂打補丁,越調越亂。

年度的盤點不能僅關注調薪這一件事情,因為我們雖然為調薪建立了規則,但諸多人為因素的考慮,仍然無法回避“一人一議、一事一議”的誤區。我們提倡每半年展開一次薪酬管理系統的診斷和盤點,避免因點狀的薪資調整帶來對薪酬管理規則的破環。從而找出薪酬體系或實際管理操作中的問題,特別是規則漏洞或需要動態改善的問題。這是一個合格的薪酬管理負責人需要主動推進的一項工作,和宏觀分析一樣,建立和動態優化薪酬管理規則,是體現薪酬管理價值的核心手段。診斷分析的重點包括人效增長、整體競爭力、內部公平性、結構合理、體系基準表分析、薪資滲透率分析、激勵杠桿分析等。這些也將是人力資源管理職能在年底制定“人才報表”中的重要章節。

誤區九:關門做方案,忽視杠桿分析。

薪酬管理者或者是人力資源管理團隊,常常犯的一個錯誤就是主觀臆斷,關起門來辛苦做方案,用外部通用邏輯理解企業個體發生的問題。沒有考慮企業實際的管理痛點,缺乏對不同類別與層級的崗位特點和員工關注點的分析,缺乏對“激勵的杠桿到底在哪里”的思考。而這,通常是企業主最為關注和本能希望改善的重點。我們可以將其理解為薪酬激勵的G點。尋求G點的關鍵是對行業與業務特點的把握,理解與開放的心態。

正是基于這樣的一個心態,有時候,薪酬改革的重點有可能是一個津貼變動、某一專項目獎金的設立、增加遞延機制、建立利潤分享計劃,或者是關鍵人才的股權激勵計劃、跟投機制等??赡苤攸c關注一個對象或改進一個杠桿,就足以撬動激勵效果,促使人工成本投入的高效回報。

誤區十:薪酬就是激勵的全部

在一個調薪節點上,因為討論的主題是薪酬,所以容易將管理問題、人的問題簡單歸結為薪資問題。另一個角度的說法就是,希望用錢來解決問題,如關鍵人才流失、工作動力不足、業績下滑等。調薪是一項基本手段和激勵舉措,多項管理舉措指向員工的吸引、保留和激勵,而非只有薪資福利。

薪酬診斷和盤點分析的過程,需要發現諸多這樣跟激勵相關的關鍵問題,提出改善建議,而這些改善建議往往并非從薪酬角度發力。如某公司發現,關鍵人才更關注的,是組織對自我創造價值的認同感,以及自我的成就感。從這個角度講,高認可度的文化,可能是公司要考慮階段改進的重點。

以上基本為常見的一些誤區,具體分析和改善建議,可以進一步關注科石薪酬激勵優化相關話題。

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