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組織效能與人才管理顧問

你不知道的“另類”績效管理方式

去年OKRs在各大論壇里被討論的熱火朝天,OKRs被當作一種新的績效管理方式(有人說OKRs不是績效管理工具,這里不做深度闡述)被很多企業和HR推崇。但其實OKRs并不新,早在上世紀90年代這種考核方式已經在英特爾流行了。OKRs之所以被傳頌,從某一程度上來說是因為它有點“另類”,因為他強調不同獎金掛鉤,強調完成度在0.6-0.7比較好,強調所有人的OKRs都應該公開,強調員工工作的自覺性……

其實,除過OKRS之外,“坊間”還有很多其他有點“另類”的績效管理方式,在這里我們簡單介紹幾種:

1.德勤績效管理

傳統的績效管理重目標,但是要么實施過程復雜,要么實施效果不理想,德勤重新設計的績效管理系統,更看重員工未來的發展。

德勤發現人們在評價別人時可能會標準不一,但是在評價自己的感覺和意愿時就不容易出現偏差,因此德勤決定在主管評價下屬時,不為下屬的技能打分,而是為他們自己將對下屬采取的行動打分,具體的方式是主管問自己四個問題:

問題一:根據對此人的了解,如果用我自己的錢為他支付獎金,我會給予其最高額的獎勵(衡量所有表現,以及對組織的特殊貢獻,選項從1分“強烈不同意”到5分“強烈同意”)。
問題二:根據對此人的了解,我希望他能永遠留在自己團隊工作(衡量與他人合作的能力,以同樣的5分制選項打分)。
問題三:此人瀕臨表現不佳的境地(判斷可能有損客戶或團隊的問題,選擇“是”與“否”)。
問題四:此人如今已具備晉升條件(衡量潛力,選擇“是”與“否”)。
也就是說德勤的評價方式是不關注主管對下屬的看法而關注主管如何對待下屬。

2.私密評價

傳統的績效管理方式強調績效評價過程中的面對面溝通,因為這樣有利于雙方就評價的結果達成一致,同時有利于討論需要改進和優化的地方。但是有的公司卻偏偏反其道而行,在公司建立私密評價通道,所有員工都可以通過這種方式對一個人工作中的表現進行評價,而被評價人并不知道是誰給出的評價信息。

因為面對面評價時要顧及到被評價人的感受,導致評價人會故意隱藏自己的一些真實想法,但是私密評價情況下評價人可以將自己的真實想法充分表達出來,這樣被評價人就可以更好的獲取自己工作表現的真實信息,從而進行更有針對性的改進和提升。

3.日清日結

日清日結的方式其實很多公司都在采用,典型的如沃爾瑪、海爾,在沃爾瑪叫“日落原則”,沃爾瑪的日落原則強調今日的工作必須在今日日落之前完成,對于顧客的服務要求要在當天予以滿足,做到日清日結,決不延遲。不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客,還是來自于繁華商業區的闊佬。在海爾叫OEC,海爾的OEC強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上,并及時檢查調整,OEC管理的精髓是“日事日畢,日清日高”。

4.積分制考核

就像上海的居住證積分一樣,積分制管理是將工作中的每一個事項細化成積分,用積分(獎分和扣分)對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核,積分可以定期清理,也可以永久性使用。

5.價值觀考核

這里的價值觀考核不是像阿里巴巴一樣把價值觀作為考核的一個維度,也不是像一些公司將價值觀放在考核指標里占一定的權重,這里的價值觀考核是指價值觀作為考核的第一維度,所有的考核指標都在價值觀的指引下確定,IBM的PBC(個人業績承諾)就是屬于這種情況,郭士納時期IBM的核心價值觀的“力爭取勝、快速執行和團隊精神”正好對應的是PBC中的“結果承諾、過程承諾和團隊承諾”。

以上這些績效管理的方式看似“另類”,但是仔細研究你會發現這些方式都為這些公司的發展做出來很大的貢獻。

當然還有很多企業有自己個性化、甚至是“違反常規”的績效管理方式,我們不追求方法論是否正統,在這個知識型員工占主體的時代,我們追求的是適用的就是最好的,德魯克說“管理是實踐”說的就是這個意思。

最后,我們也建議企業的領導人和HR開拓視野,根據公司的特點設計適合的績效管理方式,而不是“人云亦云”。

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