客戶案例

科石賦能某在華日企:改善激勵機制,激發組織活力

項目背景:

某大型日資在華企業于2000年前后進入中國市場,初期階段發展迅猛,逐步在全國設計了三十余家銷售分公司。公司組織功能包含銷售、生產、研發等全價值鏈。但近幾年業績增速放緩,人員離職率增高,導致長期以來被掩蓋的企業組織與薪酬績效管理問題集中顯露。

作為一家老牌大型日資企業,企業的組織管理模式采取傳統的職能式管理模式,組織權責利不一致,運行效率不高;薪酬水平與市場相比差距較大,績效獎金與個人業績的關聯力度不強,平均主義現象比較突出,高績效員工離職率較高,低績效員工缺乏退出機制;薪酬管理機制剛性較強,缺乏柔性,“搭便車”現象突出。
 

項目目標與需求:通過改善薪酬模式,激發組織活力

針對該企業現狀,顧問團隊在充分了解行業特點和對標企業信息的基礎上,與公司領導層進行溝通,確定本次項目的核心導向:完善組織權責機制,提高薪酬投入產出效能。通過組織及薪酬機制優化,拉大績優員工與一般員工的收入差距,激發高績效員工動力,提高績效員工總體收入水平。

1.重新設計職位等級與通道。在優化現有職級體系基礎上,對公司的獎金管理體系和工資管理機制進行優化。

2.強化獎金激勵的成效。設置差異化獎金激勵模式,完善獎金總額與經營業績的關聯,強化業績導向并適當拉大獎金激勵差距,向高績效、高業績人才傾斜,引導低績效人員退出。

3.重新規范薪酬等級體系?;谑袌鲂匠晁綄朔治?,明確不同類別崗位薪資定位并完善薪酬等級體系設計邏輯。

4.建立良性的定薪、調薪機制。建立起與組織績效及個人績效關聯的調薪機制,加大對高績效人才激勵。并建立更加靈活的定薪、調薪機制,避免過于剛性和“搭便車”現象。
 

項目挑戰:管理系統不健全,激勵文化缺失

1.組織管理不健全:組織管控機制不健全,權責與流程管理機制低效。權責利互相關聯,因此,在薪酬激勵體系設計之前,重新梳理日本總部、中國總部、分子公司之間的管理管控關系和權責體系。

2.激勵文化固化。過去的激勵模式過于單一,除了銷售人員之外,其他人員激勵方式和浮動收入占比基本統一,與績效關聯不強,獎金“彈性”不足,激勵機制設計過于保守,與當前戰略節奏不匹配。

3.管理層人才活力不足。中高階管理層平均年齡較大,工作風格過于“穩健”,管理上,過于追求“規劃與執行的統一”,“預算與決算的統一”,屬“照劇本演”的管理風格,活力與開放度不足。

4.發展勢能不足。公司在業務目標達成、組織轉型、人才激勵等方面,改進力度微弱,面對近些年的市場競爭,逐漸嚴重落后于早期同一梯隊的行業企業。
 

解決方案:不拘泥常規,激勵對象差異化,薪酬結構杠桿化

1.發現問題,提出導向。
通過內部訪談、問卷調查、資料研究與外部調研等一系列手段,快速切入關鍵問題。并提出了“組織-權責-崗位”優化假設,總部認同問題點與改進導向后,薪酬激勵機制基于新的假設條件,開展導向設計。

2.從差異化浮動收入模式入手,明顯加大激勵力度。
與傳統模式不同的是,顧問團隊以及內部項目小組并未從崗位體系、薪酬水平對標或薪酬等級規范的角度開始設計。相反,顧問團隊先瞄準銷售人員的獎金模式,開展了一系列的優化,調整了項目設計順序,推動激勵效果立竿見影。

3.由外而內提升薪酬激勵體系的有效性
在針對不同序列的人員差異化的開展激勵模式優化創新的同時,我們結合激勵導向,開展了由外而內的激勵要素分析和設計,包括薪酬等級模式、薪酬結構等。以實現薪酬激勵的“激勵對象差異化”和“薪酬結構杠桿化”。

4.優化人力資源管控與賦能機制
結合組織管控模式的優化導向,前瞻性的提出了人力資源管控策略建議,并在此基礎上提出了人工成本管控思路、關鍵指標和賦能機制。
 

項目特色:有形產出與無形價值

顧問團隊在關注薪酬激勵模塊的同時,分析了薪酬體系背后的組織管控、權責體系、人才戰略等前置要素,在體系設計過程中,兼顧整體規范性與局部激勵特色的設計。在項目管理過程中,注重方法論的傳遞和項目設計導向的解釋、宣導,推動了正向激勵文化的形成。

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