科石觀點

最難“啃”的績效管理,送你十六條通關金言

- “廢除績效考評”的說法是天真、模糊和嘩眾取寵的。除了迎合大眾心理之外,幾乎沒有價值。在嘗試“廢除績效考評”的絕大多數公司當中,并非是真的廢除績效考評;大部分的焦點放在強化反饋、授權主管、績效與獎勵適度脫鉤等方面。

- 谷歌、華為在業務形態、人力資源管理方面大相徑庭,但在績效考評方面高度一致:必須要對員工做出有效的評價,并激勵其中的卓越貢獻者。

- 谷歌OKRs的兩大特征,一是強調內在動機的激發,二是鼓勵天馬行空,顛覆了傳統目標設定SMART原則中的A(可實現的)。

- 以任務為中心的團隊型組織的崛起??冃Э荚u工作如何支持而非阻礙新的運作模式,如何打破傳統的層級邊界和部門邊界?

- 針對業績合同中大量“不可控指標”的問題,把獎金和晉升分開。獎金可以按照業績合同來;晉升中不能完全看業績,要看一些過程性的要素,有的看價值觀、有的看潛力。

- 重新定義績效互動過程,弱化主管裁判的身份,強化指導的工作。強調互動、反饋和溝通,強調鼓勵員工參與、擔責,強調面向未來的發展。

- 績效考評的實施一定能帶來績效結果的提升嗎?公司大都希望“客觀”評估員工的貢獻。為此,很多領導者希望設計精細、復雜的績效考評體系,甚至希望整個考評體系像機器一樣自動運轉。在績效考評出現問題的時候,領導者大都認為問題出在不夠精細和量化。事實上,績效較高的組織是由積極主動的員工和團隊組成。提高員工隊伍的士氣和主動性,對績效結果有深遠影響,而士氣和主動性的提升主要來源于管理者與員工間對目標的共識、相互承諾、信任與認可、對績效的持續反饋等。

- 哈佛大學教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)在其工作特征豐富化激勵研究中提出:員工的積極主動性的提升主要來源于工作本身。他還提出了一個激勵公式(其中主要體現的就是對人的內驅力的激發):激勵力 = [(任務多樣性 + 任務完整性 +工作重要性)/3] × 工作自主性 × 工作反饋

- 傳統的績效考評模式對員工內驅力的激發很有限,特別是在“工作意義的闡述”、“績效過程與結果的持續反饋”等方面尤為薄弱。傳統的績效考評過分強調標準化的流程與規范的形式,很多時候把“績效考評”簡單理解成季度打打分,年底談談話,只講究完成合規程序而忽視對人的關注與激發,難以改變員工思維和行為,因此績效結果往往很難變化。

- 企業的管理者與HR應該達成共識:績效考評本質上是一項依賴人與人之間緊密互動的行為,推動上下級之間持續性地溝通、反饋、咨詢、指導,提升員工的士氣與積極性,營造高績效的組織氛圍是績效考評工作的基礎。

- 傳統績效考評與薪酬強關聯的模式,經常會影響雙方的誠實交流,這樣的“績效考評”也不能解決任何問題,考評的結果應用于人事決策時甚至可能出現重大偏差。如何破解員工與管理干部在考評時因為和薪酬掛鉤而皆有顧慮,影響真實對話的問題,我們建議一方面堅持“為能力付薪,為績效獎勵”,一方面要“考、評分離”,“考”的部分關注于崗位人員的關鍵業績指標達成情況,而“評”的部分更加聚焦于對于員工角色履行情況、價值觀的恪守以及超越職責的努力與貢獻,通過評價更好地幫助人員提升和發展。

- 不是讓員工熟識牢記那些冷冰冰的指標,而是要讓員工理解到工作的意義和最核心的價值。對這些達成共識之后,再去理解相應的指標。

- 不要把所有瑣碎的工作任務都納入考評范圍,而是要關注最核心的工作領域。

- 對于那些創新性的工作,應該管理與評價,但評價與薪酬掛鉤要謹慎,創造性的工作績效往往需要激發內驅力去提升,而非胡蘿卜加大棒。

- 對核心的考評指標設計的時候要有挑戰性,或者設置基準、挑戰和卓越級別標準,鼓勵員工挑戰高績效。

- 績效考評指標達成的路徑讓下屬充分參與溝通、積極貢獻智慧,一旦確定從管理者角度提供資源的支持和過程的幫助。
 
概括一下,績效管理做起來很難,不做會更難??缭娇冃Ч芾淼恼`區,讓員工成長目標與公司業績目標有效結合,把更多的人性面帶到工作場所,推動績效管理從機械走向有機。

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