科石觀點

告別2018,預見2019 ——肩負新使命,創造新常態

2018年是在過去十年快速發展的經濟背景下,不確定性被提及最頻繁的一年。這一年,有國際經濟貿易大環境的轉變,也有國內宏觀經濟的考驗,催生多數行業、企業在強大的危機感下不斷反思并開展變革。而這其中,管理的挑戰尤其突出。中國企業管理意識和管理能力在近十年間扶搖直上,面對內外部挑戰,快速成長和變革期的企業,涌現出諸多新思想、新方法和新實踐,既吸收了西方國家管理經典管理思維,又融合了自身圓融、創新的東方特色,愈發明亮與閃耀,我們從務實的角度,整理了中國國內企業,從組織到人力資源管理的幾個關鍵趨勢,作為2018年的總結與收尾,迎接2019年元旦的來臨。

 

組織健康比短期業績更重要。

 

2018年,越來越多頭部企業都在很高調地做組織架構,有些做精簡,聚焦于戰略。比如百度從2017年開始一直都在迭代進行“all in AI”。阿里、小米也對自己的產業重新進行聚合劃分。58、鏈家、萬科,在調整組織架構,形成新的事業群,以新的事業群促成更加有效、敏捷的決策機制。經濟下行的時候,組織變革勢在必行。即便在經濟形勢不確定性的情況下,很多大組織也在主動求變,激發內部活力,包括創新活力和未來布局活力。這是一個非常明顯的信號。

人力資源管理真正關注和參與到組織管理過程中,開展組織診斷,改善組織運行,促進組織發展,激發組織活力,追求組織健康,提升組織效能,類似這樣的命題可以從不同的視角和維度來描述,但如何結合企業情境作出實效的改善,仍然面臨很多挑戰,包含:

- 如何對組織效能,或健康度進行評估與診斷?

- 如何配合戰略、新業務或者新管理模式進行組織設計?

- 如何找出有效手段提升組織運行效率?

- 如何將激發組織活力從口號變為行為?

 

回到戰略這個出發點。

 

回到戰略這個出發點,就是回到人力資源管理是戰略驅動和保障機制這個基本邏輯中來,與戰略相關度高的HR管理行為需要進一步強化。

華為任正非提出:華為的成功是人力資源政策的成功。

戰略的短板往往是人才的短板,戰略的成功往往是人才的成功。企業之間的競爭愈發變成人才的競爭。

因此,人力資源管理已越來越多的參與到戰略解碼過程中來,我們從過去關注建體系,做加法,走向聚焦關鍵價值的創造,敏捷對接績效管理。

戰略視角來看HR,而非HR視角。人力資源管理成為戰略動力機制的一環,成為戰略因果關系的重要支撐。

 

績效管理不會消失,但會改變。

 

績效管理機制和工具似乎仍然無法讓人喜歡,包括管理者和員工在內。雖然我們對績效管理有了更多的認識,更成熟的方法論,更多的培訓,但受限于直線管理者的意識與能力,績效管理難以形成正面良性的管理文化,最終一切取決于最高層和管理層績效意識和領導力。我們總結和績效管理相關的管理趨勢如下:

- 與文化緊密相連,且自身也是一種文化

- 差異化、自主化的績效工具、形式、流程

- 摒棄績效評分

- 持續的、高質量的反饋與溝通

- 逐步淡化績效與薪酬之間的連接

- 借助科技手段提高效率與效力

- 使管理者成為績效教練和鼓舞人心的領導者

 

激勵愈發呈現出獨特性與人性化的特征,但卻更需要平靜看待。

 

從對美國薪酬機制和方法論學習開始,從職位體系到薪酬體系,從彈性福利到文化激勵,從短期激勵到長期激勵,2018年終于回歸平靜,包括對于事業合伙人機制以及其他長期激勵機制的盲目追逐,也開始理智和冷靜下來。

很多企業主都希望通過一記絕殺,改頭換面,員工人人自驅,企業自主運轉,公轉自轉。但最終卻總是被現實打耳光,認識到管理不是一招致勝的西藥,而是恰如其分的變革,小火慢燉的改進。

我們可以看到很多標桿企業在薪酬管理方面正在發生的變化:

- 正在從關注基礎、關注體系到關注效力、關注思想。

- 從關注獎金杠桿的高浮動到回歸看似平淡無奇的高固定。

- 從關注頭部現金激勵到關注差異化的激勵要素,特別是激勵性福利與精神文化建設。

- 從關注薪酬激勵機制到關注人效提升,關注人工成本管理的科學授權與管控。

華為公司在其《人力資源管理綱要2.0》(公開討論稿)中強調:構筑核心價值觀底座是人力資源管理的堅實基礎之一。柳傳志先生有一句話說得非常的通俗,他說一個組織必須有兩個紐帶,一個是利益的紐帶,一個是文化的紐帶,價值觀的紐帶。阿里巴巴也有一個提法是:我們公司是一種價值觀驅動的管理,愿景驅動的管理。

一個偉大的企業,人才激勵就是充分激發大家的信心和行動。錢很重要,是一個基礎,大家才能心無旁騖的做事情,但是錢始終不是全部。

  

積累組織經驗,做好干部管理。

 

有兩件事情愈發的重要,當然并不僅僅發生在2018年。

一是組織經驗的沉淀,組織經驗是脫離人力限制的一種存在,一家基業長青的企業,最終沉淀和保留下來的,一是文化,二是經驗。

組織經驗包括數據資產、知識管理,也包括關鍵流程、場景、任職描述等內容。

知識就是財富,經驗就是資產。

二是干部管理。

對于干部的要求,精神層次重于專業技能,長期潛力重于短期能力,價值觀重于業績。所以,干部管理和組織發展、戰略管理等功能一樣,開始作為一個獨特且關鍵的管理機制開展管理。

比如華為在2018年成立的一個類似總干部部的部門,在全球范圍內培養未來的干部隊伍。

 

人力資源管理的價值貢獻在于讓組織始終充滿活力,這里面重要的一個維度就是“具備應對變化的創造與整合力”,包括:

- 個體與團隊的創造力

- 戰略與組合的決策力

- 內外資源的整合能力

- 持續的開放學習能力

- 確定方向后的執行力

- 組織靈活性與運作速度

- 鼓勵沖鋒的激勵驅動機制

 

數字化轉型已是箭在弦上,不得不發。

 

數據化轉型從口號到行動,2018年,借助互聯網科技高速發展的契機以及資本市場對2B業務關注度的提升,越來越多的企業將數字化寫入戰略,數字化轉型的供應商層出不窮,競爭慘烈。

企業在數字化管理方面的成熟度方面,呈現兩極化狀態,強者恒強,弱者更弱。

從人力資源數字化轉型價值來看,包括EHR建設、共享服務中心建設等,多數企業仍僅停留在效率層,也就是體現了流程效率、成本效率、服務價值以及信息化價值等,但系統中的數據價值在很大程度上被忽略。

我們談的數據價值,不是指標、儀表盤、駕駛艙這些HR閉環內的數據,而是基于效能評估、關鍵場景、業務驅動等方面的高價值數據分析。而未來,這些內容將為企業數字化轉型插上翅膀。

 

科石認為,隨著中國企業在全球市場影響力的提升,人力資源管理作為公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素,我們將從學習、跟隨到引領趨勢,我們終將創造并輸出屬于中國特色管理實踐案例的時代!2019年,我們將既往開來,創造人力資源管理的新常態!


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