科石觀點

績效指標是如何聚焦價值,導向沖鋒的?

科石一直強調將績效管理與戰略解碼、組織績效的有效承接和邏輯關聯作為重點,推動合作企業升級績效管理,用戰略思維替換績效管理思維,更加聚焦戰略目標和導向沖鋒。

 

今天通過本文來談一談績效指標的聚焦。重點談兩個問題,第一就是從組織績效到個人績效的邏輯,第二是如何確??己四軌蚓劢?,讓指標更具價值。

 

如何有效分解組織績效?

 

組織績效是戰略制定和戰略解碼的關鍵產出,組織績效決定和牽引著個人績效管理。不論使用何種績效管理工具,其基本邏輯都是需要與企業的戰略保持一致性,而這個一致性,需要依靠組織績效這個橋梁。組織績效不同于崗位或個人績效,組織績效更側重支持戰略達成的組織能力、組織功能模塊的目標或關鍵流程目標。

 

參與一家互聯網行業大型企業的組織績效分解會議,部門負責人率先設定本部門的組織績效,看過去指標格式規范,嚴謹且量化,但仔細閱讀內容后發現,指標內容和過去沒有什么兩樣,和部門職責沒有什么兩樣。

 

這里面有兩個基本前提,首先需要有戰略,戰略是回答往哪走的問題,組織績效要承接戰略,至少是戰略意圖或戰略主題。另一個重點就是未來視角,所以組織績效是從未來推現在,而不是基于過去和當下的視角,這是一個前提,不然組織績效定出來的內容只是對過去的線性優化,不能產生突破、導向沖鋒,顯得毫無斗志。

 

如何從戰略到組織績效?技巧上,從實用的角度可以參考以下三種方式來實現。

 

第一就是關鍵驅動要素(KSF),從目標到驅動因素,再到下一級目標和驅動因素,逐層分解。這個邏輯是:要什么結果?如何實現?循環反復。很多人都知道有關鍵驅動因素這么回事,但是用好的不多.關鍵在于,這其實不是一件輕松的事情。我們很容易設定結果目標,卻不知如何實現它,或者說,結合實際或組織協同的情況,制定一個可以落地的實現路徑。部分指標的關鍵驅動要素,需要詳細展開,包含關鍵任務、資源輸入、時間計劃等。

 

第二種方式就是價值樹分解法,強調按邏輯和分層拆解,為了完成利潤,需要增加收入和降低成本,收入如何增加,成本如何管理,一層一層的加減乘除下去,邏輯嚴謹,確保一致,然后再開始分析在哪里發力,成效最為明顯,從而進一步開展指標設定和聚焦。這個過程中,某些理念其實和關鍵驅動因素類似,甚至很多企業將這兩種方式合二為一。利用價值樹分解法,開展從指標到要素到指標的分解過程。

 

第三種方式叫做組織能力分解。從戰略主題到戰略舉措,可以進一步推導組織能力,組織能力來源于未來視角,公司應具備的核心能力、為客戶創造的獨特價值、自身的運營優勢或管理優勢等。組織能力可粗可細,可以從業務視角定義,也可以按照專業力、職能力、領導力、文化力等多位維度來均衡定義。一旦組織能力被定義,那么下一步就可以結合對應的組織功能(不等于部門,可能包含多個部門或關聯流程的崗位組合)進行分解和規劃,從而產生組織績效的目標。

 

以上三種方式非常典型,客戶導向性強、成長速度快的互聯網公司,或產品、技術、運營創新要求高的企業,基本通過短中期組織能力分解來開展。制造業或傳統、運營穩定的行業則往往通過關鍵驅動因素與價值樹分解的方式。

 

 

如何聚焦高價值指標?

 

基于組織績效,在設定部門和崗位績效指標時,常常有兩個問題,第一就是指標沒價值。

 

什么是高價值的指標,高價值的指標不是常規職責,不是常規價值創造,它有兩個特點,一是獨特價值,二是額外價值。獨特價值突破路徑依賴,承接組織績效,額外價值主動創造增量,超越責任預期。

 

二是不聚焦。想想都是重要的事情,哪件事情都不能丟,于是都拿來設定指標和目標。指標體現導向,權重體現重量,導向一多,指標和權重就都分散,不知道敵人據點在哪里,盲目打。啥都想要,最后往往啥都得不到。

 

如何讓指標更聚焦?可以靈活參考以下技巧:

 

1、價值分層,強制放棄。將指標分為A類(重點突破類)、B類(改善優化類)、C類(常規效率類),C類指標或部分B類指標可直接放棄,指標數量控制在五個以內。

2、指標分類,刻意合并。將輔助類指標作為過程要素,歸入關鍵指標的二級目錄,同時合并指標權重。

3、設定一攬子觀察類指標。將輔助類指標整合,歸入觀察類維度,整體設置10%的權重,任何指標未完成,均對10%的權重分實施扣分,扣完為止。

4、獨立設置紅綠線或一票否決指標。某一個或某幾個指標完成的好,進入綠線,至少得多少分或考核結果至少為A。某一個或幾個指標完成的差,總分最多不超過多少分或考核結果最多為C。一票否決指標和紅線類似,一旦觸發一票否決類的重大事項,總分打折扣或歸零。

5、設置減分項。關鍵指標之外,留出加減分項,事后設定指標,在100%的分值之外,增加或減少總分。也就是說常規責任類的指標,不寫入績效考核表,但如果發生問題,可能會寫入減分項,實施額外減分。

6、對接其他管理手段。不能依賴考核來實現管理的全部,有一部分輔助類的指標,可以通過制度約束,人才測評、任職資格評估或專項獎罰規定來進行管理。

 

從績效管理體系的角度,指標設計僅僅是其中一環,我們將績效機制拆分為內容(指標)、考核流程、結果應用和績效文化等多個模塊,每一項都對績效管理成效產生重要影響,而這其中,指標(考什么)對業績和行為引導有著最為直接的影響,從組織績效到崗位績效管理,管理總是在不斷反思和改進中,聚焦價值,導向沖鋒,推動業務的成功。


作者:科石合伙人/高級咨詢顧問  楊冰

 

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